In deze paragraaf wordt kort ingegaan op een aantal ontwikkelingen voor 2017 en lange termijnontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de organisatie inrichting en organisatie-ontwikkeling.
De inhoud verandert, Bedrijfsvoering verandert mee
Met de komst van de omgevingswet in het Ruimtelijk Domein en de Decentralisaties in het Sociaal Domein is ook een ontwikkeling in gang gezet met een andere overheid als gevolg van een veranderende samenleving. Die ontwikkeling is geheel synchroon met het coalitie akkoord "Loslaten in vertrouwen" waarin Venlo eigen keuzes maakt. Ontwikkelingen die ook impact hebben op de organisatie en de bedrijfsvoering. Medio 2016 is een strategische visie op terrein van Personeel & Organisatie, Communicatie en Informatie ontwikkeld die ook op bedrijfsvoering een unieke kanteling teweeg brengt. 2017 is een belangrijk jaar van implementatie.
Nieuw Venloos Peil en Public Resource Management
In de nieuwe visie, ontwikkeld onder de vlag van Nieuw Venloos Peil, worden traditionele denkwijzen over deze bedrijfsvoeringsdisciplines doorbroken. Het werken met de ambitie van Nieuw Venloos Peil heeft opgeleverd dat we voor alle drie de disciplines denken en gaan handelen in Resources en de drie disciplines meer dan ooit wisselwerking kennen . We hebben daarbij een nieuw begrip geïntroduceerd, Public Resource Management waarin de kanteling van de bedrijfsvoering praktijk gaat worden in 2017 en de daarop volgende jaren. Binnen Public Resource Management komen bijzondere projecten tot uitvoering zoals het “Young Talent Plan” en “Oud maar niet Out” waarin op C2C geïnspireerde principes in 2017 de nieuwe Venlose manier van werken ook op terrein van organisatie en bedrijfsvoering concreet en zichtbaar maken.
Van 1000 medewerkers naar 100.000 meewerkers
In deze projecten verbinden we jongeren aan de stad en voorkomen dat we ze moeten verleiden om terug te komen naar Venlo, ze blijven verbonden aan Venlo. Dat geldt ook voor ouderen. We nemen geen afscheid van medewerkers, want afscheid nemen is verlies. In Venlo denken we tenslotte in kringlopen (C2C) en maken we maximaal gebruik van de aanwezige energie in de samenleving. Behoud en overdracht van competenties, en netwerken zijn essentieel voor het vergroten van de kracht van Venlo . Dat vergroten van kracht doen we ook door het in beeld brengen van de competenties van de samenleving van Venlo in een competentiebank van de samenleving. In 2017 maken we daarmee een begin om de beste bank van Nederland te worden. Een bank die het vermogen van de samenleving, op terrein van competenties (competentiebank), informatie (databank( en netwerken (netwerkbank) ontsluit voor de samenleving. Daarmee maken we begin 2017 randvoorwaardelijke stappen. Stappen die het mogelijk maken om van 1000 medewerkers naar 100.000 meewerkers op te schalen, dat geheel past bij de beweging die we op de inhoudelijke werkvelden maken en geheel in het verlengde ligt van het coalitieakkoord.
We werken in 2017 met Bedrijfsvoering nog meer voor de stad
Traditioneel werkt een team P&O voor haar medewerkers. We doorbreken dit in 2017 door actief ons ook te richten op het potentieel van meewerkers en in onze P&O-tools de kracht van de samenleving te ontsluiten en op te waarderen. In 2016 hebben we geëxperimenteerd met Venlo college dat we in 2017 verder uitbouwen als een inspiratie en opleidingstool voor de samenleving om te inspireren en te faciliteren. Het unieke karakter van Venlo college dat door de gemeentelijke organisatie en de netwerkpartners positief is ontvangen, is daarvoor bijzonder kansrijk om uit te groeien naar een community van inspiratie, co-creatie en kennisdeling.
Organische doorontwikkeling op weg naar de netwerkorganisatie
De organisatie inrichting in 2016 is nog als te klassiek te beschouwen. De prikkels voor management en bedrijfsvoering versterken op onderdelen eerder de systeemwereld dan de omgevingsgerichtheid. Het management heeft in 2016 onderkend dat nog te veel vanuit het perspectief van de systeemwereld en nog te weinig vanuit de leefwereld wordt gehandeld. Daarbij heeft het management aangegeven de beweging te gaan maken naar een netwerkorganisatie. De besturingsfilosofie staat tenslotte in het teken van flexibiliteit, wendbaarheid en resultaatgerichtheid. De manier van werken gaat vooral over de menselijke maat en sturen op verantwoordelijkheden. De samenwerking tussen gemeente Venlo en organisaties in de omgeving wordt veel belangrijker. In onze prestatie worden we steeds afhankelijker van hechte verbindingen met onze omgeving, ook wel het "ver-netwerken” genoemd. We zien dat dit proces zijn intrede doet bij de gemeente Venlo door een andere manier van werken die aangemoedigd wordt door de besturingsfilosofie en het collegeakkoord “loslaten in vertrouwen”. In 2017 gaan we hiermee actief aan de slag. Niet in de vorm van een klassieke veranderingsstrategie maar op een organische veranderwijze met een heldere stip op de horizon, de netwerkorganisatie. Met de organische veranderaanpak voorkomen we vervelende gevolgen van een traditionele reorganisatie die angst en interne gerichtheid tot gevolg heeft en het ondernemerschap in de organisatie verlamd. Juist deze negatieve effecten voorkomen we in 2017 door te koersen op de netwerkorganisatie, kansen te benutten die zich voordoen, stimuleren , enthousiasmeren en vooral de veranderimpulsen te monitoren en waar nodig bij te stellen. Daarin past geen blauwdruk van verandering maar ondernemerschap, durf en lef, bestuurlijke support en een cultuur van een lerende organisatie
Management Development
In 2016 hebben we randvoorwaardelijk geïnvesteerd in het management domein. Voor het 2017 bouwen hierop voort door de nieuw benoemde teamleiders in hun bijzondere rol te faciliteren door middel van een management development programma.
De HRM-portefeuille is het belangrijkste taakonderdeel van de teamleider maar de doorontwikkeling van HRM naar Public Resource Management heeft ook gevolgen voor de support richting teamleiders en meer dan ooit wordt het collectief van teamleiders essentieel om de medewerkers intern flexibel te kunnen inzetten in de organisatie daar waar hun talenten en drijfveren het beste tot zijn recht komen. Ook richt het management development programma zich op directie en management. De focus daarbij is vooral de nieuwe rol van het management op weg naar de netwerkorganisatie. Die rol is anders dan in het verleden en dient met behulp van een intensief development programma in haar transitie ook kansrijk te zijn.
Venlo in de schijnwerpers, Het C2C jaar
Met het lanceren van een unieke visie op drie bedrijfsvoeringsdisciplines gebaseerd op C2C beginselen en in lijn van de besturingsfilosofie heeft Venlo in 2016 een ambitieuze weg ingeslagen. Een weg die niet geplaveid is maar vol onzekerheden en onbekendheden. Het vertrekpunt daarbij is niet een geoliede machine maar een organisatie die bij de start ook een verbeteropgave kent. De strategie is niet van afwachten en eerst zaken op orde brengen alvorens te gaan vernieuwen. De veranderingen die op de lokale overheid afkomen zijn enorm. Technologische ontwikkelingen, maatschappelijke tendensen gaan grote effecten krijgen op banen , werkprocessen. We maken de beweging naar voren, gedurfd en daarmee ook ambities. Ondernemerschap zit traditioneel in Venlo en heeft de stad gebracht waar ze nu staat. Dat ondernemerschap hoort ook in de organisatie Venlo en in de doorontwikkeling van bedrijfsvoering. Het nieuwe stadskantoor dat als een icoon van C2C beginselen aan de buitenkant een belofte doet, dient ook opgevolgd te worden door een werkwijze in de binnenkant. In 2017 willen we verder hard werken om ook op bedrijfsvoeringsgebied deze belofte waar te maken. Dat doen we niet alleen, vooral samen met omgeving, netwerkpartners en met bestuur.
Regionale samenwerking
Als centrumstad willen we een verbindende rol vervullen in de regio. Met de gemeenten in de regio willen we de gezamenlijke opgaven voor de toekomst aanpakken waarbij we als centrumstad een trekkersrol vervullen. Dit betekent dat we op het gebied van bedrijfsvoering samenwerkingsverbanden stimuleren. In 2017 wordt verder gebouwd aan de ict samenwerking met Roermond en Weert. De organisatorische entiteit is in 2016 opgericht zodat de deelnemende gemeenten vanuit deze structuur op het gebied van ict worden ondersteund. Aan deze ondersteuning liggen dienstverleningsovereenkomsten ten grondslag.
Met de gemeente Venray is in 2015 en 2016 verkend of er mogelijkheden zijn om intensiever samen te werken. Zowel bestuurlijk als ambtelijk hebben we geconcludeerd dat dit mogelijk en kansrijk is. Op basis van de opgestelde business cases zal de samenwerking in 2017 vorm krijgen.
Concreet voor de bedrijfsvoering wordt een netwerkorganisatie met Venray ingericht.
Informatie uitwisseling grote steden
Met de grote steden willen we de gezamenlijke informatie uitwisselen over toekomstige opgaven. Dit betekent dat we op het gebied van bedrijfsvoering samenwerkingsverbanden verder stimuleren en bestaande initiatieven uitbouwen. We kijken ook verder en willen als robuuste 100.000 plus gemeente op terrein van mobiliteit verbindingen aangaan met Eindhoven en Nijmegen. In 2016 zijn hiervoor de eerste contacten gelegd waarbij we de driehoek Eindhoven, Nijmegen en Venlo gegeven de inhoudelijke kenmerken van de organisaties alsook ambities als een kansrijk platform van samenwerking op terrein van mobiliteit beschouwen. Deze verkenning willen we in 2017 voortzetten en door ontwikkelen naar concrete initiatieven en mogelijk al eerste resultaten
Doelmatigheidsonderzoeken (213a)
Artikel 213a, quickscan naar de werkwijze van sociale wijkteams
In het voorjaar van 2016 is er onderzoek gedaan naar de werkwijze van de sociale wijkteams. Deze is dit voorjaar uitgevoerd in de vorm van een quickscan. De onderzoeksvraag luidde "draagt de gekozen werkwijze, zoals hiervoor aangegeven in de vorm van het leefzorgplan, in Venlo bij aan de doelstelling (zoals omschreven in wetgeving en stedelijk beleid), i.c. passende zorg en ondersteuning binnen de daarvoor beschikbaar gestelde financiële kaders?"
In de periode van februari t/m april 2016 is er een aantal onderzoeksactiviteiten uitgevoerd. Allereerst is gekeken of en op welke wijze de betreffende wettelijke bepalingen welke verband houden met de beoordeling en toegang zijn vertaald naar lokaal beleid. Vervolgens is onderzocht hoe wetgeving en lokaal beleid zijn vertaald in werkinstructies en in het verlengde daarvan invulling hebben gekregen in de uitvoering. Met het oog op de uitvoering zijn een 10-tal leefzorgplannen willekeurig gekozen en beoordeeld, waarbij is gekeken naar de wijze waarop door het wijkteamlid invulling is gegeven aan het lokaal beleid, in het verlengde daarvan aan de betreffende werkinstructies. Tot slot zijn de bevindingen besproken met de ambtelijk betrokkenen.
In zijn algemeenheid is geconcludeerd dat de gekozen aanpak en het instrument 'leerzorgplan' aansluit bij de wetgeving en het vastgestelde lokale beleid. De meest opvallende waarneming was dat 'werk', in weerwil van het beoogde doel van de decentralisatie en ontschotting, als onderdeel op dit moment nog niet wordt meegenomen in het keukentafelgesprek en in het leefzorgplan. Verder zijn er een aantal aanbevelingen gedaan die betrekking hebben op de wijze waarop het leefzorgplan in de praktijk wordt gehanteerd.
Het college heeft kennis genomen van de inhoud van het onderzoek, de resultaten en van de opvolging door de organisatie. De aanbevelingen zijn door de organisatie opgepakt en worden op dit moment geïmplementeerd.